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如果你的對手做的不夠好，如果你的客戶手上沒有稱心如意的產(chǎn)品，那么對你來說可能即有機(jī)會也有危險，因為前面已經(jīng)沒有路標(biāo)，沒有人幫你印證哪條路可以走，哪條路不能走，你只能靠你自己。
No.3組建團(tuán)隊
這里會是一個很糾結(jié)的地方，如果你曾今一個人創(chuàng)過業(yè)，就會知道，一個人創(chuàng)業(yè)是很痛苦的，因為無論你有多么牛逼，你也不可能面面俱到，即使你是個全才，但你一天也只有24個小時。
所以，我認(rèn)為肯定是要招募團(tuán)隊的，你需要找到和你志同道合，專業(yè)互補(bǔ)的合伙人。但是關(guān)于團(tuán)隊，我們的創(chuàng)業(yè)者往往會有兩種比較極端的看法。
第一種，認(rèn)為一定要把團(tuán)隊找齊了，才開始創(chuàng)業(yè)，認(rèn)為沒有團(tuán)隊，肯定不行；
第二種，認(rèn)為一定不能和別人合伙創(chuàng)業(yè)，一定要自己做，我想這可能是以前合伙創(chuàng)業(yè)時受過傷吧。
無論是哪種都不可取，團(tuán)隊是必須的，但也不是說一定要找齊了才能開始做，邊做邊找怎么樣創(chuàng)業(yè)，會是一個比較中庸的方法。
找合伙人時，首先要在合伙人之間建立心里預(yù)期，公司要做什么產(chǎn)品，什么樣的定位，有什么商業(yè)模式。也就是大路千萬條，你究竟要走哪條。如果這條路太兇險，可能愿意陪你走的人就少，你就不容易找到合伙人，但這里一定不能靠忽悠，忽悠來忽悠去，最終可能會把你自己忽悠了。
還有一點，也是最重要，就是股權(quán)怎么分，因為股權(quán)代表了將來的利益。劉邦、朱元璋哪個打江山的時候不是承諾要和兄弟們分享的，不分享，誰給你賣命，項羽打不過劉邦，很重要的原因就是不會畫餅。
我們研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)失敗最多的不是商業(yè)模式不好，而是股權(quán)出了問題。
我們絕大多數(shù)人創(chuàng)業(yè)都是為了錢，為了利益，股權(quán)分不好，可能會導(dǎo)致企業(yè)從內(nèi)部瓦解。
孟子說：“天時不如地利，地利不如人和”。而股權(quán)，解決的就是“人和”的問題。
那么怎樣去分股權(quán)，或者說怎樣才能設(shè)計好股權(quán)，三個方面，分別是：利益分配、權(quán)利分配和退出。
這里我就不去講什么大股東占多少股份，小股東占多少股份，什么人力股、資金股、資源股了。我在喜馬拉雅有一張專輯叫“大話股權(quán)”是專門講這些的，有興趣可以去聽。
今天主要想和大家談?wù)劺娣峙�、�?quán)利分配和退出這三個機(jī)制，因為這是股權(quán)設(shè)計的大綱，是核心，從他入手，你就不怕分不好股權(quán)了。
利益分配
這里介紹一種動態(tài)的股權(quán)分配模式。
在創(chuàng)業(yè)初期，你和合伙人之間肯定是有一個原始的股權(quán)分配方案，比如大股東持股80%，小股東持股20%。但隨著企業(yè)的發(fā)展，小股東的貢獻(xiàn)越來越大，此時怎么辦，加工資？如果他的貢獻(xiàn)比大股東還大，他的能力比大股東還強(qiáng)，他能帶領(lǐng)企業(yè)走的更遠(yuǎn)，怎么辦？也通過加工資來解決？
解決的方案有很多，我這里僅從股權(quán)這個角度簡單談?wù)劷鉀Q的思路。
我們可以在創(chuàng)業(yè)之初預(yù)留一部分股權(quán)，放入期權(quán)池。比如說預(yù)留50%的股權(quán)，先不分配，然后用這些股權(quán)去獎勵貢獻(xiàn)大的股東。同時期權(quán)池的股權(quán)，也可以用來給員工做股權(quán)激勵，做股權(quán)融資等等。
這樣不僅可以解決股東貢獻(xiàn)的問題，換個角度想，他還可以激勵股東，相當(dāng)于告訴股東，無論你是大股東還是小股東，只要你對企業(yè)付出的多，你都可以分得更多的股權(quán)。
有人說，如果我是大股東，小股東真的有一天貢獻(xiàn)比我大，能力比我強(qiáng)了，我難道真的要退位讓賢嗎。
我去年做了一個股權(quán)激勵的項目。老板本來持股70%，帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)5年，企業(yè)做的很不錯。在和老板討論方案的時候，老板告訴我，他覺得現(xiàn)在團(tuán)隊可以獨(dú)當(dāng)一面了，想把自己的持股比例降到30%，把40%的股權(quán)都拿給團(tuán)隊做股權(quán)激勵了。我說，那你這個控制權(quán)可能要設(shè)計一下，老板說不用設(shè)計，團(tuán)隊成熟了，我就慢慢的要退出管理層了，以后就當(dāng)個投資人，當(dāng)然如果企業(yè)發(fā)展的不順利，需要我回來，我還是會回來的。這個項目給我最大的感受就是，有這樣格局的老板，企業(yè)想不成功都難。
試想一下，如果你只能把公司做到100萬規(guī)模，而你的合伙人能夠把公司做到10個億的規(guī)模。即使你持有你原來公司100%的股權(quán)，也比不上這個10億公司1%的股權(quán)值錢。當(dāng)然這不僅僅是利益問題，可能還有其他的考量，所以沒有固定答案，關(guān)鍵在于順勢而為。
決策機(jī)制
在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，股東之間可能會對企業(yè)的商業(yè)模式或者利益分配等（雖然說商業(yè)模式已經(jīng)達(dá)成一致意見了，但市場在不斷變化，人也在變化，幾年前的方案并不見得就一定適合現(xiàn)在，所以這些東西都需要時不時的修訂），產(chǎn)生不同的看法，這種分歧出現(xiàn)之后，股東之間能不能達(dá)成一致意見很重要。
如果達(dá)不成一致意見，那究竟聽誰的，有沒有規(guī)則。這個規(guī)則能不能真的讓各方都服氣，否則矛盾只會越積越深，一旦公司業(yè)績下滑，矛盾可能就會爆發(fā)。
同時，我們換個角度看這個問題，有分歧，也不見得是壞事，不同的意見也可以碰撞出火花，如果企業(yè)完全都是一種聲音，是可以解決內(nèi)耗問題，但往往一個決策失誤，就可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。所以重要的是設(shè)置一種決策機(jī)制，讓不同的意見可以統(tǒng)一，讓彼此可以求同存異。
退出
創(chuàng)業(yè)往往是比較艱辛的，幾年不賺錢可能都是常事，大多數(shù)人都不見得有這種毅力，長時間看不到收益，有的股東就會打退堂鼓。
而此時，可能是企業(yè)最艱難的時候（企業(yè)發(fā)展的好，誰會走），如果這個時你要退出，肯定會對其他股東的信心造成很大的影響，有可能企業(yè)就這樣散了。那么這個時候就需要一套機(jī)制，能夠約束股東，既然大家選擇一起創(chuàng)業(yè)，那我們就好好干，不要想來就來想走就走。
還有的情況，比如說，有股東在創(chuàng)業(yè)的過程中，漸漸掉隊，無論是能力還是其他方面都不再適合企業(yè)了。這時，如果還帶著這個股東，可能對企業(yè)來說，就是一種負(fù)擔(dān)。當(dāng)然從感情上，我們不應(yīng)該拋棄我們的戰(zhàn)友。但帶上他，可能大家都會死，這個時候，最好設(shè)計一種機(jī)制，讓股東能夠好聚好散。
關(guān)于股權(quán)，還想多說兩句。股權(quán)這個東西，要么你一個人創(chuàng)業(yè)，不用分，要么幾個人創(chuàng)業(yè)，就把他分好。簡單點說就是要么不分，要么分好。分不好那就是后患無窮，因為一旦分出去，想要再收回來就不是那么容易了。
這三種機(jī)制怎么設(shè)計，股權(quán)怎么分配，可以去聽我喜馬拉雅的專輯“大話股權(quán)”。因為是現(xiàn)成的內(nèi)容，我就不想再打一遍了，見諒。
No.4產(chǎn)品驗證
商業(yè)模式確定了，團(tuán)隊也建起來了，這時候就是去驗證你的產(chǎn)品，把你之前的理論轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，推出簡單的產(chǎn)品，先小規(guī)模運(yùn)營，根據(jù)客戶的反饋，不斷改進(jìn)你的產(chǎn)品。
No.5注冊公司
“怎么樣才能創(chuàng)業(yè)”，如果把注冊公司算成創(chuàng)業(yè)的起點，那么前期的準(zhǔn)備工作也算是回答了題主的問題。
關(guān)于公司什么時候注冊的問題，我認(rèn)為最好不要一開始就注冊。把前面這些都做好了，再去注冊是最好的。因為當(dāng)我說的這些東西你都還沒有考慮清楚，你去注冊公司，那名字怎么取，股權(quán)怎么分。
有人說名字隨便取。等你發(fā)展壯大之后，你就會發(fā)現(xiàn)，一個名字對企業(yè)也是很重要的，而屆時可能改都改不了。就像小米、華為，單從名字來說，你覺得誰的名字更好，更大氣，更高端。
當(dāng)然如果你靠的是關(guān)系拿單子，想先開個皮包公司，也是可以的。
今天就說到這吧，希望對你有幫助，后面有空再做補(bǔ)充。
看見很多人收藏這篇回答，但是卻沒有人點贊。如果你覺得這篇回答對你有所幫助，也希望你能給我點個贊，你的點贊是我持續(xù)創(chuàng)作的動力。
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